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• 18.01.29

스타트업 현직자들을 위한 경영/마케팅 추천 책 5편

스타트업을 운영하거나 다니다보면 경영과 마케팅을 가리지 않고 모든 부분에 관여를 하여야 합니다. 대기업처럼 특별히 사수가 붙어서 가르쳐주지 않고 각자 제 몫을 해내야 하므로 스타트업 종사자라면 스스로 공부하여 역량을 길러야 합니다. 그러기 위해서 필수적으로 읽어야 하는 추천 책들을 정리해봤습니다.01. 마케팅 바이블. 겔로그 경영대학원 교수진마케팅하면 필립 코틀러지요? 필립 코틀러 등 마케팅 최고의 명문으로 알려진 켈로그 경영대학원의 교수진 23인이 제안하는 마케팅 전략서. 미국 노스웨스턴 대학교의 켈로그 경영대학원은 마케팅 분야에 관한 한 자타가 공인하는 최고의 명문으로 30여년간 마케팅학과를 이끌어온 필립 코틀러 교수와 시드니 레비를 비롯하여 루이스 스턴 등 마케팅 각 분야의 명망있는 교수들이 세계 경제를 움직이는 마케팅 전략을 제시하고 있다.각 분야 최고의 전략적 마케터들이 쓴 글을 한 권으로 만날 수 있는 책으로 정립된 이론과 시장에서의 최신 사례를 적절하게 결합하여 마케팅에 대한 총괄적인 시각을 제시한다. 브랜드 포지셔닝부터 효과적인 광고 전략, 표적시장 선정 등 마케팅과 관련된 전 분야의 이론을 총괄적으로 다루고 있다. 마케팅 관련 분야에 종사하는 사람들이 마케팅과 관련된 이론들을 한 권으로 정리해볼 수 있는 묵직한 전문서.02. 지금 당장 마케팅 공부하라. 구자룡마케팅 바이블이 어렵다고 느끼시는 분들에게 추천드리는 책입니다. 간단한 이론들을 실전에서 사용하기 쉽게 버무려놨습니다. 사실 처음 책 제목과 표지를 본 순간 그저그런 책일 거라는 선입견을 가지고 있었는데, 찬찬히 읽으면서 스타트업 마케팅 초보자들에게 가이드라인 정도는 충분히 잡아줄만한 책이라는 생각이 들었습니다.본 책은 마케팅에 대한 이론과 실전 지식을 총 10단계에 걸쳐 체계적으로 전달한다. 오늘날 마케팅과 마케터의 역할과 책임은 무엇인지, 마케팅 기획에서부터 소비자와 트렌드, 마케팅조사, STP 전략, 제품과 가격, 유통과 촉진, 마케팅믹스, 브랜드 관리, 마케팅 성과 평가 방법에 이르기까지 마케팅 원론과 개론, 전략과 전술을 모두 담았다.마케터라면 제대로 알아둬야 할 마케팅 지식들은 무엇인지, 그것이 오늘날 기업의 경영 활동에 구체적으로 어떻게 적용되고 있으며, 또 어떠한 효과를 가져오고 있는지 등을 다양한 한국형 마케팅 사례들을 들어 자세히 설명한다.03. 포지셔닝. 잭 트라우트, 알 리스경영학 전공자라면 지겹도록 들었을 포지셔닝. 이번에 이 책 한 권으로 깔끔하게 정리해보시죠.‘포지셔닝’개념을 최초로 대중화시켰으며, 마케팅업계의 영향력 있는 인물로 손꼽히는 잭 트라우트. 그가 컨설팅 전문가 앨 리스와 함께 쓴 이 책은 20년 전에 출간된 이래로 꾸준히 읽히고 있는 마케팅의 고전이다. 이번에는 새로운 개념과 새로운 감각, 새로운 코멘트로 재구성되어 다시 태어났다.이 책은 지난 20년간의 마케팅 변천사와 유명 기업들의 마케팅 성공 및 실패담, 포지셔닝 이론의 성과와 과오 등을 쉽게 파악할 수 있도록 하였다. 펩시콜라는 어째서 코카콜라와 같은 위치에 오를 수 없는지, 포지셔닝 원칙을 거듭 위반해도 성공하는 기업은 어째서 그런 것인지, 캐딜락 세빌의 실패를 점친 저자들의 예언은 어떻게 빗나갔는지!이렇게 저자인 잭 트라우트와 알 리스는 자신들의 이론을 실천에 옮겨가며 체험한 업계의 반응 및 성공과 실패를 진솔하게 털어놓았다. 또한 말보로 담배, 시바스 리갈, 버거킹, 맥도날드, GM, 프링글스 포테이토칩, 버드 라이트 맥주 등의 홍보 비화를 재치 넘치는 코멘트를 통해 들려준다.04. 잭 웰치의 마지막 강의. 잭 웰치, 수지 웰치GE의 수장으로서 세계에서 가장 존경받는 CEO 중 한 명인 잭 웰치의 경영 방식을 이 책을 통해 배울 수 있습니다. 오랜 세월 동안 기업을 운영하면 느꼈던 본인의 비즈니스 노하우를 잭 웰치만의 문체로 재미있게 풀어냅니다. 별 생각없이 보다가 상당히 큰 감명을 받은 책입니다.우리 시대 가장 위대한 CEO 잭 웰치의 10년 만의 신작. 그는 이 책을 끝으로 더 이상 책을 쓰지 않겠다고 선언하며 자신이 가진 모든 경험과 지식을 이 책에 남김없이 쏟아부었다고 밝혔다.잭 웰치는 솔직함과 속도, 단순함과 자신감으로 대표되는 특유의 리더십을 바탕으로 제너럴 일렉트릭(GE)이라는 거대 기업의 CEO를 맡아 4000% 성장이라는 기적 같은 성과를 일궈낸 인물이다. 그는 2001년 GE를 떠난 이후에도 여전히 비즈니스 최전선에서 활약했다. 전 세계 크고 작은 기업의 경영에 관여하며 40여 개 기업의 인수 합병을 주도했고, 100여 개 기업의 컨설팅을 담당했다.이 책은 바로 GE에서 보낸 40년과 최근 15년의 경험을 통해 발견한 새로운 비즈니스 원칙과 노하우를 집대성한 것이다. 오랜 친구이자 파트너인 워렌 버핏은 ‘이 책의 모든 페이지에서 잭 웰치와 직접 이야기할 때와 똑같은 느낌을 받았다’며 그의 지식과 에너지가 고스란히 전달되는 책이라고 평하며 이 책을 추천했다.전 세계 100만 명의 사람들과 100여 개 기업이 직접 검증한 가장 확실하고 현실적인 조언들로 가득한 이 책에서 나와 우리 조직을 다시 펄떡이게 할 구체적인 방법과 새로운 영감을 찾을 수 있을 것이다.05. 경쟁전략. 마이클 포터너무나 유명한 책이죠? 마이클 포터의 경쟁전략. 이 책 역시도 경영학도들은 얼핏 얼핏은 공부한 기억이 있을겁니다. 하지만 경영학도의 시각에서 보는 이 책과 실제로 스타트업을 운영하며 보는 책은 너무나 다릅니다. 어렵지만 강력 추천합니다.이 책은 피터 드러커, 톰 피터스와 함께 세계 3대 석학으로 평가받은 바 있는 마이클 포터의 ‘경영전략 바이블 3부작’ 중 제1탄이다. 경영전략의 새 지평을 연 ‘경쟁전략’ 은 마이클 포터의 대표적인 명저이다. 전략의 패러다임을 완전히 바꾸고 새로운 초석을 다져 기념비적 고전으로 평가받는다.지금 경영학계에서 널리 사용하고 있는 산업구조 분석, 전략적 포지셔닝, 본원적 전략 등의 용어를 정착시켰다. 본문은 산업 매력도를 결정하는 5가지 경쟁요인 분석틀(새로운 진입기업의 위협, 대체재의 위협, 구매자의 교섭력, 공급자의 교섭력, 기존 기업 간의 경쟁)과 경쟁우위를 점하기 위한 3가지 본원적 전략(원가우위, 차별화, 집중화)을 제시한다. 그리고 유망한 산업과 그렇지 않은 산업을 구별하고, 산업 간 이질성을 파악하는 구조화된 분석도구를 소개한다. 기업의 수익성과 직결되는 경쟁우위(차별화와 원가우위) 개념에 대해서도 다룬다. 기업이 나아가야 할 비전과 방향까지 보여준다. 산업별 차이점과 산업의 진화 모습, 자사의 위치 설정 등에 대해 이해하게 된다.

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• 18.01.23

잭 웰치, 무엇이 그를 경영의 신으로 만들었을까? 2편. 위기를 기회로 만드는 법

인생이든 사업이든 항상 시련은 닥치기 마련이다. 그것을 피해갈 수 있다고 생각한다면 오만한 생각이고 결코 그럴 순 없다."믿어라. 난 단지 남들보다 일찍 경험을 했을 뿐, 누구에게나 인생에 있어 시련은 온다. 거기에서 무엇보다 중요한 것은 시련이 왔을 때, 쓰러지지 않고 기회로 만드는 것이다."잭 웰치가 바라보는 비즈니스의 세계도 나와 마찬가지이며 아래와 같은 생각을 가지고 있다.“비즈니스에는 갑작스럽고도 충격적인 공격들이 끊이지 않는다. 주당 1,000개가 팔릴 것이라 예상했던 신제품들이 기껏해야 500개 혹은 100개가 팔릴 수도 있다. 그리고 최대 경쟁 기업이 다른 기업을 인수하여 당신의 고객을 빼가기 시작할 수도 있다.”“물론 이런 전면적인 공격과 재앙들은 드문 편이다. 대부분의 기업들은 보이지 않게 다가오는 경고를 파악하지 못하여, 이를 대비하지 못했기 때문에 타격을 받는다.”그리고 구글의 CEO인 래리 페이지는 “많은 기업들이 실패하는 주된 원인은 미래를 제대로 파악하지 못했기 때문입니다.” 라고도 말한다. 문제는 당신의 회사가 타격을 받은 원인을 찾는 것이 중요한게 아니다. 분명 어떠한 문제가 있었기 때문에 타격을 받은 것이며, 잭 웰치는 이런 상황에서 최대한 신속하게 복구하는 방법을 가르쳐준다. 회사가 타격을 받았을 때, 이를 신속하게 회복하는데는 몇 가지의 전술이 요구된다.1. 타격을 받았음을 인정하라.타격을 받은 조직은 불안감과 죽음의 기운이 감돈다. 직원들이 문을 닫고 옹기종기 모여 다음은 누가 해고될까를 소곤거리며 매니저와도 눈길을 마주하지 않는다. 불안과 걱정의 감정들이 팽배하다. 이를 신속하게 회복하기 위해선 이런 부정적 반응을 원천적으로 봉쇄해야 한다. 위기를 부정하란 말이 아니다. 위기를 인정하고 다시금 하나의 팀이 되어 고객에서 가치를 제공하고 성공할 수 있다는 믿음을 줘야 한다. 잭 웰치는 HDS 기업이 타격을 받고 벗어나는 과정을 통해, 위기 인정의 중요성을 말해준다. HDS는 비정상적인 근면한, 패배는 없다는 사고방식, 최고 중의 최고가 되겠다는 열정 이 3가지를 직원들에게 끊임없이 주입하여 결국 패배의식을 떨치고 위기를 벗어나게 된다.2. 유능한 직원은 반드시 잡아둬라.기업이 곤경에 처하면, 리더들은 성과를 고려하지 않고 무차별적으로 봉급을 10% 인하하거나, 10% 감축을 단행한다. 잭 웰치는 이는 조직의 사기를 꺾어 놓는 비겁한 행태라고 말한다.당연한 소리지만 유능한 직원이면 숫자에 연연하지 말고 지나치게 많다는 생각이 들더라도 붙잡아 두는 편이 낫다. 유능한 직원들은 생존과 성공을 보장하는 최고의 희망이다.3. 데이터를 활용해 비용과 성과 그리고 성장에 관련된 모든 것들을 파고들어라.유능한 직원을 잡아두었다면 이제 사업의 모든 부분을 개선해야 한다. 데이터 분석을 통해 시장에서 선두적인 위치를 차지할 사업과 그렇지 않은 사업을 나눠 선택을 해야 한다. 경영 전략을 공부한 사람들은 알겠지만, 전략이란 사실 어려운 것이 아니다. 결국은 무엇을 할 것인가 그리고 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 작업이다. 그리고 효과적인 전략 수립은 항상 미래 지향적이면서도 시장 중심적이어야 한다. 잭 웰치는 누가 언제 무엇을 했다거나, 내가 거기에 직접 참여했다는 이유로 맞다고 확신하는 방법에 대해 아무짝에도 소용없는 짓이라 생각하였다. 오늘의 고객과 경쟁자가 내일이나 몇 년 후에도 그럴 것이라고 단정할 수 없기 때문이다.4. 더욱 생산적으로 걱정하라.누군가 잭 웰치에게 요즘 걱정이 끊이지 않는다며, 걱정하는 건 멍청한 짓이겠죠? 라고 물은 적이 있다.여기서 잭 웰치의 답변을 보면 무척이나 명쾌하다. 걱정하는 걸 걱정하는건 멍청한 짓이다. 그러나 당신이 어떤 문제로 걱정하는지를 정확히 파악하고 그 문제를 직시한다면 걱정하는 게 더 낫다. 걱정은 막연하고 모호한 정보에 근거해서 움직이는 조기 경보 시스템이다. 뒤늦게 타격을 받는 것보다 생산적으로 걱정하는 편이 훨씬 낫다. 마지막으로 잭 웰치가 남긴 말이 무척이나 인상 깊다. “끝으로 하나만 기억해 두자. 누군가 당신의 빈틈을 노리고 다가오더라고 무방비 상태로 타격을 받는 충격은 어떻게든 피해야 할 최악의 것이다.”

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• 17.12.27

잭 웰치, 무엇이 그를 경영의 신으로 만들었을까? 1편. 얼라인먼트

현존하는 가장 존경받는 CEO이자, 기업 역사상 최고 금액인 4500억원을 퇴직금으로 받은 GE의 수장이었던 잭 웰치. 사실 잭 웰치에 대해 이전까지는 별로 아는 바가 없었습니다. 해고를 워낙에 많이 해서 ‘중성자 탄 잭’ 이라는 별명을 가지고 있다는 것 이외엔 별 다른 내용이 떠오르지 않았죠. 그러던 중 문득 궁금증이 생겨 그의 저서인 마지막 강의를 탐독하기 시작했습니다. 잭 웰치의 마지막 강의 저서를 통해 배운 부분을 공유하고자 합니다. 잭 웰치의 말에 따르면 잘나가는 조직은 모두 이것을 가지고 있습니다. 그것은 바로 얼라인먼트(Alignment)입니다. 보통 우리는 자동차의 타이어의 균형을 맞출 때, 얼라인먼트라는 단어를 쓰곤 하는데 경영에 있어서는 조직의 구성원이 목표와 행동 그리고 결과를 공유하여 한 마음으로 일하는 것을 뜻합니다. 하지만 업종을 불문하고 엄청난 업무량으로 인해 얼라인먼트의 엄격한 적용이 힘든 것이 현실이지요. 잭 웰치는 힘든 것이 사실이지만 그럼에도 불구하고 조직이 발전하려면, 얼라인먼트는 일의 일부가 되어야 하며 끊음없이 시도되어야 한다고 말합니다. 그리고 정확히는 조직의 목표와 행동 그리고 결과에 대해 얼라인먼트 해야 합니다. 목표란 조직의 지향점을 명확하게 보여주어서, 나아가는 방향을 알려주는 것이다. 행동은 목표가 부질없는 공허한 소리가 되지 않기 위한 직원들과 공감하고 소동하는 것입니다. 마지막으로 결과란 목표를 얼마나 잘 달성하였는지에 따라 결정되는 승진과 인센티브이지요. 목표에 행동은 한 사슬에 역힌 두 고리여야 하며, 완전한 얼라인먼트를 위해 제대로된 성과 평가와 보상으로 결과를 명확하게 보여줘야 합니다. 물론 아무리 뛰어난 얼라인먼트를 구성하였다고 하더라도 이를 만드는 사람들 즉, 리더들이 리더십이 없다면 아무 쓸모가 없습니다.본 저서에서 잭 웰치는 리더십에 대해서도 많은 조언을 주었습니다. 하지만 제 생각에 가장 중요하고 핵심은 바로 이 이야기에서 찾을 수 있었습니다. 클로록스의 최고 경영자였던 노덜드 크라우스의 인터뷰에는 아래와 같은 대화가 나옵니다. 참고로 그는 20대 시절 하와이에 주둔한 해병대 중위였습니다.  어느 날 나는 새벽 일찍부터 일어나 임무를 수행하였습니다. 그리고 그동안 아무 것도 먹지 못해 배가 미칠듯이 고팠습니다. 점심시간이 되자마자 줄 앞쪽에 서려고 걸어갔습니다. 그런데 중사 한 분이 내 어깨를 잡고 돌려세우고는 이렇게 말했죠.  ‘중위님, 야전에서는 사병들이 먼저 먹습니다. 사병들이 먼저 먹고 남은 게 있으면 드십시오.’ 물론 나는 ‘알았네’ 라고 대답했지요. 중대원들이 중요합니다. 당신이 중요한 게 아닙니다. 리더들은 부하들을 존중하고 중요하게 여긴다는 점을 말과 행동으로 반복해 증명을 보여야만, 신뢰를 쌓아갈 수 있습니다. 당신의 팀이 승리를 하기 원한다면 이 원칙을 당연하게 받아들이고 항상 다짐하고 또 다짐해야 합니다.

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• 17.11.29

마이클 포터의 경쟁전략 – 3가지 본원적 경쟁전략 : 원가우위/차별화/집중화

마이클 포터의 '경쟁전략'현대 경영학에 있어 산업구조 분석, 경쟁자 분석 그리고 전략적 포지셔닝과 같은 개념을 중심으로 하는 ‘경쟁전략’은 이제 기업을 경영함에 있어 일부분으로 자연스럽게 받아들여지고 있다. 당연히 그 중심에는 하버드 MBA 교수이자 현대 경영 전략의 아버지라 불리는 마이클 포터가 쓴 ‘경쟁전략’ 이라는 책이 존재한다. 이 책에는 기업체 CEO부터 중간 관리자 그리고 경영 컨설턴트들까지 기업에 연관된 모든 이들을 위한 인사이트를 제공하고 있고 오늘은 그 중에서도 본원적 경쟁전략에 대한 이야기를 다뤄볼 예정이다.마이클 포터는 특정 산업의 경쟁강도는 우연의 산물이 아닌, 아래의 5가지 요인을 통해 결정된다고 보았다. 이와 같은 요인들이 모여서 그 산업의 경쟁강도를 결정하고, 이를 통해 잠재적인 수익성이 산출된다.  1) 새로운 진입기업의 위협 2) 대체재의 위협 3) 구매자의 교섭력 4) 공급자의 교섭력 5) 기존 기업 간의 경쟁한 기업이 최선의 전략을 갖췄다고 하는 말은 곧 그 기업이 직면한 특수한 주변 환경들을 잘 반영한 본인들만의 구조를 갖추는 것이라 말할 수 있다. 여기서 주변 환경이라 함은 위에서 언급한 5가지 요인 정도가 되는데, 산업 내에서 경쟁 기업들을 이기기 위해서는 내적인 일관성을 지니는 아래의 3가지의 본원적 전략 또한 필요하다.1) 총체적인 원가우위 2) 차별화 3) 집중화 책에서는 기업이 성공을 함에 있어 여러 가지 접근 방식을 추구하여 성공을 거두는 방식도 있지만, 이러한 방식으로는 더 이상 성공하기 힘들다고 말한다. 3가지 본원적 전략 중 어느 하나를 효율적으로 수행하기 위해서는 전사적인 전력투구와 조직적인 뒷받침이 필수적이다. 즉, 전열이 흐트러지면 안된다는 말이다.01. 총체적인 원가우위원가우위를 차지하기 위해서는 규모의 경제를 달성하고, 학습과 경험을 통한 원가절감을 활기차게 모색해야 한다. 그리고 이러한 목표를 달성하기 위해서는 경영 관리자들이 원가관리에 많은 관심을 기울여야 한다. 최종적으로 원가우위를 확보한 기업은 다른 강력한 경쟁요인이 있다 하더라도 평균 이상의 수익을 거둘 수는 있다. 전반적인 원가우위를 확보하려면 시장점유율이 높거나, 원자재에 대한 교섭력이 강하거나 혹은 생산에 용이한 형태로 제품을 설계하는 일 등이 필요하다. 물론 이렇게 되기 위한, 초기 투자와 시장점유율 확보를 위한 적극적인 가격 정책 등의 업무가 요구된다.총체적인 원가우위 전략으로 큰 성공을 거둔 기업으로는 우리가 흔히 알고 있는 텍사스 인스트루먼트, 듀퐁 등이 있다.02. 차별화말 그대로 자사의 제품이나 서비스를 다른 회사들과는 구별되는 독특한 것으로 인식시키는 전략을 말한다. 일단 고객들에게 차별화가 제대로 인식되기만 한다면, 처음에 언급한 5가지 경쟁요인에 대항하는 튼튼한 방어막을 구축한 거라고 볼 수 있다. 고객은 차별화되는 상품에 대해서는 가격을 별로 따지지 않기 때문이다. 그리고 이는 신규 진입을 노리는 기업들에게 진입장벽의 역할을 하기도 한다. 우리 제품만 가지는 독특한 점을 넘어서는 가치를 고객들에게 제공해야 한다는 부담감을 느끼기 때문이다.03. 집중화특정 소비자 집단이나 지역적으로 한정된 시장만을 목표로 잡는 전략이다. 넓은 영역에서 경쟁을 벌이고 있는 다른 기업들과는 달리 한정된 목표를 보다 효과적이고 빠르게 달성할 수 있다는 전제를 바탕으로 두고 있다. 집중화 전략은 시장 전체에 대해서는 원가 우위나 차별화를 달성하지 못하지만, 한정된 시장에서는 양자 모두를 성취하거나 둘 중 어느 하나를 달성할 수 있다.결론.마지막으로 3가지 본원적 경쟁전략 중, 단 하나의 전략이라도 제대로 구축하지 못한 기업들은 전략적 상황에서 무척이나 불리한 입장에 위치하게 된다. 그리고 이런 기업들은 보통 수익성이 낮다. 마이클 포터는 이런 어중간한 상태에 있는 기업들에게 반드시 근원적 의사 결정을 다시 해야 한다고 말한다. 어중간한 상태의 기업들은 이를 벗어나는 과정에서 한동안 원가 우위, 차별화 그리고 집중화 등 3가지 전략 사이를 여기저기 왔다 갔다 하는 모습을 보인다. 전사적으로 상당한 시간을 들여 지속적인 노력을 해야만 이런 상황에서 벗어날 수 있다.

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• 17.10.02

아마존의 제프 베조스, 그가 보낸 1997년 주주서한

주주들에게 보내는 공개서한 (제프 베조스, 1997년)To our shareholders주주 여러분께Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.1997년, 아마존닷컴은 지금까지 많은 성과를 이루었습니다. 연말정도면 아마존의 고객 수가 150만 명을 돌파합니다. 작년보다 838% 증가한 14억 7,800만 불의 매출을 올릴 것이며 어려운 경쟁 상황을 이겨내고 시장의 지배력을 확대해나갈 것입니다.But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.하지만, 어쩌면 지금은 고작 첫 번째 날에 불과할지도 모릅니다. 인터넷 세계에도 그렇고 만약 우리가 잘하고 있다면 아마존에게도 말이죠. 오늘날, 온라인 커머스는 고객들의 소중한 돈과 시간을 아껴주고 있습니다. 내일이면, 개인별 맞춤 서비스를 통해 온라인 커머스는 ‘발견’의 과정을 더욱 빠르게 만들어 줄 수 있을 것입니다. 아마존은 고객들에게 실질적인 가치를 제공해주기 위해 인터넷을 이용합니다. 그렇게 함으로써, 판매망은 만들어지고 유지될 수 있습니다. 이는 이미 성숙한 큰 시장에서도 마찬가지이죠.We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.우리는 좋은 기회를 마주하고 있습니다. 대형 사업자들은 온라인에서의 기회를 찾기 위해 자원을 투입하고 있습니다. 소비자들은 온라인에서의 구매와 새로운 관계를 만들어나가기 시작했습니다. 이 경쟁 구도는 빠르게 진행되고 있습니다. 많은 대형 사업자들이 온라인 사업의 비중을 본격적으로 늘리고 있으며, 엄청난 에너지와 자원을 브랜드 인지도나 트래픽, 매출을 만들어내기 위해 쏟아붓고 있습니다.우리의 목표는 보다 빨리 움직여 시장을 선점하고 현재의 위치를 더 확장하는 것과 동시에 다른 사업영역에서도 온라인 커머스의 기회를 발굴하는 것입니다. 우리가 바라보고 있는 큰 시장에는 막대한 기회가 있습니다. 리스크가 없으리라고 생각하지는 않습니다. 기존 사업자들에 대항하기 위해서는 대규모의 투자와 빠른 실행이 필요합니다.It’s All About the Long Term모든 전략은 장기적 관점입니다.We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.우리가 이룬 성공을 측정할 수 있는 근본적인 방법은, 우리가 추가적으로 창출해내는 장기적인 주주가치라고 믿습니다. 이 가치는 시장을 확대하고 기존 시장의 지배력을 공고히 하는 능력을 바로 나타내줄 수 있을 것입니다. 시장에서의 지배력이 강력할 수록, 우리의 비즈니스 모델은 강력할 것입니다. 시장 지배력은 높은 매출, 높은 수익성, 더 빠른 자본유통속도 그리고 이에 상응하는 투자 대비한 더 높은 수익을 말해줄 것입니다.Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.우리의 결정은, 일관되게 이 곳에 집중되어 있습니다. 우리는 우리의 시장 지배력을 가장 잘 보여줄 수 있는 지표를 우선적으로 측정합니다: 고객과 매출의 성장, 우리로부터의 구매가 얼마나 반복적으로 이루어지는가, 그리고 브랜드의 가치. 우리는 영속적인 사업을 만들어나가기 위해 고객 베이스, 브랜드와 인프라의 확대에 공격적으로 투자해왔고 앞으로도 그리해 나갈 것입니다.Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy장기 관점을 강조하기 때문에, 가끔 다른 기업들과는 다른 방식의 의사결정을 하기도 할 것입니다. 따라서 우리는 기본적인 경영 방식과 의사결정의 과정을 다음과 같이 공유드립니다. 주주 여러분께서는 여러분의 투자 철학과 우리의 방식이 일치하는지 아실 수 있을 것입니다.• We will continue to focus relentlessly on our customers. – 우리는 끊임없이 치열하게 고객에게 계속해서 집중할 것입니다.• We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions. – 우리는 단기수익성이라든지 증권가의 반응을 신경쓰기보다는, 장기적인 시장 지배력 강화의 관점에서 투자 결정을 계속할 것입니다.• We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures. – 우리의 사업 프로그램을 측정하고 투자의 효과성을 분석하고, 유의미한 수익이 나지 않는 사업을 포기하고 성과가 좋은 사업에 투자를 늘리는 일을 계속할 것입니다. 우리는 우리의 성과 그리고 실패 모두를 통해 배우는 것을 계속할 것입니다.• We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case. – 시장 지배력으로 인한 수익성이 충분하다고 예상될 때, 우리는 안정적이기보다는 공격적으로 투자를 할 것입니다. 어떤 투자 결정은 성공적일 것이고 어떤 것은 그렇지 않을테죠. 하지만 우리는 어떤 경우에서라도 가치있는 학습을 얻어나갈 것입니다.• When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows. – 장부상 최적의 밸런스, 그리고 미래 현금흐름의 현재가치 극대화. 이 두 가지 중에 골라야 한다면 우리는 현금흐름을 택할 것입니다.• We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments. – 경쟁이 치열한 어딘가로 진출한다거나 하는 무언가 큰 결정을 내려야 할 때, 우리의 전략적 사고과정을 공유하도록 하겠습니다. 장기 관점에서 우리가 투자결정을 잘 하고 있는지 여러분도 판단하실 수 있도록.• We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses. – 우리는 린(Lean) 문화를 위해 현명하고 치열하게 노력할 것입니다. 우리는 저비용을 지향하는 문화를 지속적으로 강조할 계획입니다. 특히 순손실이 발생할 수 있는 비즈니스에서는요.• We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model. – 사업의 집중에 있어 성장을 통한 장기수익성과 현금흐름관리라는 두 가지를 균형있게 가져가려고 합니다. 단 지금은 우리의 사업모델을 성장시키는 데 규모가 중요하다고 믿고 있어서 성장에 우선순위를 두고 있습니다.• We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner. – 다재다능하고 유능한 직원들을 채용하고 유지하는데 계속적으로 집중할 것이며 보상책의 일환으로 급여보다는 스톡옵션을 활용할 계획입니다. 우리는 우리의 성공이라는 것이 열정넘치는 직원들을 얼마나 끌어들이고 붙잡아둘 수 있느냐에 영향을 받는다고 생각합니다. 그 직원들은 반드시 주인처럼 생각, 아니 실제로 주인이어야 하겠죠.We aren’t so bold as to claim that the above is the “right” investment philosophy, but it’s ours, and we would be remiss if we weren’t clear in the approach we have taken and will continue to take.우리는 위의 내용들이 ‘옳은’ 투자철학이라고 주장할 만큼 무모하지는 않습니다. 하지만 우리의 철학입니다. 그리고 만약 우리가 지금까지 지켜왔고 앞으로 지켜갈 이 접근법에 대해 명확하게 알고 있지 않다면, 아무것도 아니겠지요.With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.이러한 기반 하에, 우리가 집중하고 있는 사업에 대해 한 번 돌아보고, 1997년의 성과와 미래에 대한 전망을 다뤄보고자 합니다.Obsess Over Customers 고객에 대한 집착From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy-to-search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-ClickSMshopping, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.처음부터 우리의 관심은 고객들에게 거부할 수 없을 가치를 제공해주는 것이었습니다. 우리는 웹(Web)이라는 것이 예전에도 그랬고 지금도, 월드 와이드 웨이트(World Wide Wait)라는 것을 알게되었죠. 따라서 우리는 고객들에게 아주 간단하게 무언가를 얻을 수 있는 새로운 방법을 제공하고자 했고, 책으로부터 시작했습니다. 우린 고객들에게 그 어떤 서점에서보다 더 많은 책을 고를 수 있도록 해주었고(우리 서점은 아마 6개의 축구장을 합친 규모일겁니다) 유용하고, 검색하기도 탐색하기도 쉬운 형태로 1년 365일, 하루 24시간 서비스하고 있습니다. 쇼핑 경험을 개선하기위해 치열하게 집중했고, 1997년 유의미한 개선을 이루어낼 수 있었습니다.우리는 상품권 및 한번의 클릭으로 결제를 할 수 있도록 하며, 수 많은 상품리뷰와 컨텐츠, 검색 옵션과 추천 기능을 제공하고 있습니다. 상품 가격을 말도 안되게 낮추었고, 이는 고객 가치의 증대로 이어졌습니다. 고객 간의 입소문은 여전히 우리가 신규 고객을 유치하는 가장 강력한 방법입니다. (우리에게 보내주시는 고객 여러분의 신뢰는 정말 감사하죠.) 반복구매와 구전효과가 결합되어, 아마존은 온라인서점의 지배적인 사업자가 되었습니다.By many measures, Amazon.com came a long way in 1997여러가지 지표로 볼 때, 아마존은 1997년 많은 성공을 이루었습니다.• Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million – an 838% increase. – 1996년 1,570만불이었던 매출은 1억 4,780만불로 증가했습니다. – 838% 증가• Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 – a 738% increase.– 누적 고객 수는 18만 명에서 151만 명으로 늘어났습니다. – 738% 증가• The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.– 재방문 고객의 구매비율 역시 1996년 4분기 46%였는데, 1997년 동기에는 58%로 증가했습니다.• In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.– 미디어메트릭스에 따른 사이트 접속자 통계에서, 아마존닷컴은 90위였다가 20위권으로 진입했습니다.• We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.– 아메리카온라인, 야후!, 익사이트, 넷스케이프, 지오시티, 알타비스타, 앳홈, 프로디지를 포함한 수 많은 전략적인 파트너들과 장기적인 관계를 구축했습니다.Infrastructure 인프라During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels1997년, 우리는 열심히 노력했고 증가하는 트래픽, 매출, 향상된 서비스 수준을 감당할 수 있을 만큼의 사업적 인프라를 확대했습니다.• Amazon.com’s employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.– 아마존의 임직원은 158명에서 614명으로 늘었습니다. 그리고 경영진의 역량도 크게 강화되었습니다.• Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.– 물류센터도 5만 평방피트에서 28만 5천 피트로 커졌습니다. 시애틀의 설비가 70% 커졌고, 두 번째 물류센터가 11월에 델라웨어에 생겼습니다.• Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.– 연말까지 20만 타이틀을 보유하게 되었습니다. 고객들에게 더 많은 책을 서비스할 수 있게 되었죠.• Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.– 연말 당시 현금 및 투자잔고은 1억 2,500만불이었습니다. 1997년 5월의 첫 번째 공개거래와 7,500만불의 융자 덕분에 전략적으로 충분한 유동성을 확보하고 있습니다.Our Employees 직원들The past year’s success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.지난 날의 성공은 유능하고 똑똑하며 열심히 일하는 팀이 만들어낸 제품이었고, 저는 그 팀의 일원임을 진심으로 자랑스럽게 생각합니다. 채용은 아마존의 성공의 가장 그리고 유일한 성공 요건이며, 그래서 채용의 기준은 지금까지 그래왔듯 앞으로도 높은 수준을 유지할 것입니다.It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.아마존에서 일하는 것은 쉽지 않습니다. (저는 채용면접을 할 때 이렇게 말하곤 합니다. ‘당신은 오래 아니면 열심히 아니면 영리하게 일할 수 있겠지만 아마존에서는 셋 모두를 해야합니다’) 하지만 우리는 무언가 중요한 것, 고객에게 중요한 무엇, 우리의 손자들에게 자랑스레 말할 수 있는 무엇을 만들어가고 있습니다. 그런 일들은 쉬운 일이 아니죠. 아마존을 만들기 위해 희생하고 열정을 갖는 헌신적인 이들이 모인 팀에 제가 속할 수 있다는 점은 정말 행운입니다.Goals for 1998 1998년의 목표We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments. We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.아직 우리는 인터넷 커머스와 머천다이징을 통해 어떻게 고객에게 새로운 가치를 제공해줄 수 있을지를 배워가는 초기 단계에 있습니다. 우리의 목표는 여전히 우리의 브랜드와 고객베이스를 늘리고 굳건히 하는데 있습니다. 우리가 성장하는 만큼 고객의 편의성과 선택권, 서비스를 제대로 전달하기 위한 체계와 인프라에 투자를 계속해야 합니다.우리는 우리 제품군에 음악을 추가하려고 합니다. 그리고 앞으로 다른 제품군에 대한 신중한 투자가 이루어져야 할 것이라 생각합니다. 배송 기간을 줄인다거나 사용자 경험을 개선하는 등 해외의 고객들에 대한 사업에도 큰 기회가 있을 것이라 믿습니다. 단언코, 사업을 어떤 방법으로 확장할지를 찾는 것이 우리의 주요 과제는 아닐 것입니다. 우리의 투자를 전략적으로 우선순위화하는 것이겠죠.We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we’ve long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it’s likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we’ve done, and even more excited about what we want to do.아마존이 처음 설립되었을 때보다 온라인의 커머스에 대해 훨씬 많은 것을 알게 되었습니다. 하지만 배워야 할 것은 너무나 더 많습니다. 우리는 꽤 낙관적이지만, 방심하지 않을 것이며 속도를 늦추지 않을 것입니다. 아마존의 장기적 비전을 현실로 만들기 위해 마주칠 과제나 장벽은 여럿 있을 것입니다: 공격적이고 유능하며 자금을 갖춘 경쟁; 점점 커지는 도전과제와 실행 리스크; 제품 및 지역 확장에 대한 리스크; 사업기회의 확장을 위한 크고 지속적인 투자니즈 등.하지만, 그간 말해왔듯. 온라인의 서적 판매 그리고 온라인에서의 커머스는 아주 커다란 시장이 될 것이며 많은 회사들이 막대한 이익을 거둘 수 있을 것입니다. 지금까지 우리가 해왔던 것을 생각하면 기분이 좋습니다. 하지만 우리가 앞으로 하고자 하는 것을 생각하면 더욱 짜릿합니다.1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.1997년은 실로 엄청난 한 해였습니다. 고객 여러분이 보내주신 신뢰와 지지, 열심히 일해준 많은 분들, 그리고 지지해주시고 격려해주신 주주 여러분들께, 아마존은 감사의 말씀을 전합니다.

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• 17.08.27

현금흐름표를 통해 대우조선해양 위기는 예측 가능 했을까?

대우조선해양이라는 거대한 기업이 위기라는 소식을 들은지 제법 많은 시간이 흘렀습니다. 그리고 이어지는 뉴스는 우리가 ‘현금흐름표’만 봤었더라면 미리 이 사태를 예견할 수 있었다는 것 입니다.하지만 사실 결과론적 이야기입니다.대부분의 사람들은 투자를 할 때, 혹은 기업을 분석 할 때 현금흐름표를 잘 보지 않습니다. 슬프지만 재무상태표와 손익계산서를 보는 개인투자자도 그리 많지 않다고 생각합니다.2008년, 대우조선해양의 현금흐름표는 높은 수치의 당기순이익과 달리 영업활동의 현금흐름이 이 시점부터 마이너스를 보이기 시작했습니다. 하나의 경고 신호였지요. 그러나 대부분은 높은 당기순이익에만 집중을 했습니다. 어찌되었던 결론적으로 대우조선해양 사태를 통해 현금흐름표가 개인투자자들에게 새롭게 부각되는 계기를 맞이 했습니다.그렇다면 현금흐름표가 무엇인지 알아봅시다.기업의 현금흐름은 영업, 투자 그리고 재무로 나눠집니다. 일반적으로 별다른 문제가 없다면, 영업활동의 현금흐름이 플러스이고 재무활동의 현금흐름이 마이너스입니다.대우조선해양의 경우도, 2007년까지는 이러한 흐름을 보이다가, 2008년 급작스럽게 영업 현금흐름이 마이너스로 돌아섰습니다. 물론 그 당시에는 서브프라임 모기지 금융위기로 인해 많은 기업들의 상황이 무척이나 나빴지요. 그러나 경기를 회복한 다른 업종과는 달리, 조선업의 경우는 경기 회복도 되지 않았고 중국 조선업체들의 성장으로 인해 많은 지분을 빼앗기게 되었습니다. 그 시간 동안 대우조선해양의 마이너스 영업 현금흐름은 08년 이후에도 꾸준히 몇 년간 이어졌고 그 규모가 1조가 넘은 적도 있었습니다. 반면 손익계산서에 나타나는 당기순이익은 계속 흑자를 기록하고 있었지요.매출액과 영업이익이 아무리 좋아도 기업에 현금이 들어오지 않으면 흑자도산을 할 수 밖에 없습니다.이는 당연한 이치입니다. 영업활동으로 인한 현금흐름은 기업의 기본적인 수익 창출을 위해 판매된 재화 혹은 용역 그리고 매입 및 관리 활동 등에서 발행되는 모든 현금의 유출과 유입을 말합니다.투자활동으로 인한 현금흐름은 유형자산의 처분과 매입, 금융상품에 대한 투자 및 회수 등에서 발생합니다. 재무활동으로 인한 현금흐름은 차입금의 차입 및 상환, 배당급 지급 등 자본거래나 타인자본을 이용할 때 발생합니다. 위에서 말씀드린대로 현금흐름표란 기업에 실제로 들어오고 나가는 현금을 기입하는 재무제표이므로, 재무상태표와 손익계산서와는 달리 분식이 힘듭니다.즉, 기업의 상태를 보여주는데 있어 가장 솔직한 지표지요.물론 현금흐름표 상에서 단순히 증가 및 감소만 파악해선 안되고, 그 증감의 원인을 주석사항까지 찾아보면서 확인해야 정확하게 판단이 가능합니다. 그러나 단순하게 분석을 해도 당기순이익이 계속 흑자인데 영업활동 현금흐름이 지속적으로 마이너스라면 분명 그 기업에는 문제가 있음을 알 수 있습니다.

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• 17.08.19

하버드 교수 린다 힐(Linda Hill)이 말하는 조직개편과 혁신을 이끄는 리더

   대부분의 기업과 리더들은 혁신을 꿈꾸고, 이를 달성하기 위해 ‘조직개편’을 지속적으로 실시합니다. 대기업들은 매년 초에, ‘조직개편’을 하고 작은 스타트업들조차도 지속적으로 조직의 구성을 바꾸고자 합니다. 과연 이는 올바른 행동일까요?린다 힐이 말하는 조직개편이란?   조직행동 분야의 세계적인 석학인 린다 힐은 ‘조직개편’에 대해 이렇게 전합니다.   “조직이 슬럼프에 빠져 있거나 혹은 새로운 방향으로 나아가야 할 때, 조직개편을 통해 조직을 흔들어줘야 합니다. 문제는 이 같은 변화가 너무 잦다면 조직원들에게 혼란을 불러일으킵니다. 조직을 흔드는 변화가 계속되다보면 ‘우리의 제품 혹은 서비스가 고객들에게 만족을 주고 있는가?’ 를 신경쓰기 보다는 ‘현재의 조직이 적절한가?’ 에 너무 많은 에너지를 쏟게 됩니다.”   “조직 매트릭스를 바꾸고 비즈니스의 구조를 바꾸는 등의 개편에 신경을 쓰다보면 비용관리에는 집중을 못하면서 기업의 밸런스가 무너지게 됩니다.”그럼에도 불구하고 조직개편이 필요하다면?   그럼에도 불구하고 조직개편이 꼭 필요하다면, 어떻게 하면 이를 효율적으로 할 수 있는지에 대해서도 이야기 합니다.   “조직개편을 실시함에 앞서 반드시 회사가 실행하고자 하는 전략이 무엇인지를 알고, 그에 맞추어 조직을 디자인해야 합니다. 즉, 조직과 전략이 함께 움직여야 한다는 말이지요. 구글도 알파벳이라는 지주회사를 출범하면서, 다양한 사업부서를 독립된 형태로 떼어냈습니다. 이렇게 떼어냄으로 해서 각각의 사업부들이 본인들의 전략에 맞는 조직 형태를 구성할 수 있게 되었지요.”   그리고 그녀는 본인의 저서 혁신의 설계자(Collective Genius)를 통해 혁신을 거듭하는 조직들을 분석했습니다. 이러한 조직에는 물론 공통점이 존재했지요.   "어떤 문제에 대한 해결책은 한 사람의 머릿속에서 나오는 것이 아닌, 다양한 관점의 의견 속에서 찾을 수 있습니다. 조직은 다양한 아이디어들이 쏟아 질 수 있고 이 아이디어들이 서로 충돌할 수 있도록 만들어야 합니다. 물론 여기에는 리더의 역할이 절대적이며, 결국 혁신적인 조직을 위해서는 혁신적인 리더십이 필요하다는 말입니다”혁신적 조직 리더들의 공통점은?   “혁신을 이끌어내는 리더와 훌륭한 리더는 다릅니다. 혁신을 이끌어내는 리더는 조직원들에게 비전을 단순히 제시하는 역할에만 머무르지 않습니다. 다른 리더들이 비전을 제시하고 나를 따라라고 외칠 때, 이들은 조직원들이 협업에 나설 제대로 된 조직 문화를 만들고 있습니다. 다양한 관점과 전문성을 가진 사람들의 협업을 이끌지요.”   “재미있는 점은 이러한 리더들이 무척이나 까다로우면서도 동시에 관대하다는 점이었어요. 이러한 generous 가 직원들로 하여금 리더를 믿고 끊임없이 도전을 할 수 있게 만들죠. 직원들에게 강제로 혁신을 이뤄내라고 할 수는 없어요. 단지, 당신의 아이디어를 나누고 뭔가 새로운 일을 함께 하고 싶은 조직의 분위기를 만들 뿐이지요.”   혁신을 원한다면 조직 구성원들이 회사에 대해 원하는 것과 회사가 얻어야 한다고 생각하는 목표에 대해 야망을 가지고 있어야 합니다. 정확하게 목표가 공유되어, 우리가 왜 이 일을 해야하며 얼마나 중요한지를 인지할 수 있게 해줘야 하지요.린다 힐은 리더가 모든 것을 알 수는 없다는 점을 인정하고 질문에 답을 하기보다는, 질문하는 것에 익숙해져야 한다고 강조합니다.   “리더들은 답을 주진 않되 사람들이 안전하다라는 느낌을 만들어낼 수 있어야 한다. 새로운 시도를 함에 있어 혹은 실수를 함에 있어 불이익을 당하지 않고 안전하다는 확신이 있어야 구성원들이 리스크를 각오하고 혁신에 도전할 것이다.”

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• 17.08.14

CEO를 직원들이 직접 뽑는다면 생산성이 높아질까?

OECD 국가들 중, 노동시간으로는 멕시코에 이어 2위를 차지한 대한민국(2016년 기준)이지만 생산성은 언제나 하위권에 위치하는 것이 우리의 현실입니다. 저녁이 있는 삶이라는 정치적 슬로건이 국민들의 심금을 울렸던 것도 이렇게나 긴 노동시간에 기인했을 것입니다.  노동자들의 ‘생산성’을 높이는 것은 국가적 차원뿐만 아니라, 기업의 차원에서도 진행이 되어야 합니다.아래의 일화를 통해 ‘생산성’을 높이기 위한 한 가지 팁을 얻을 수 있습니다.1921년,미국 워싱턴 주의 올림피아라는 도시에서는 목수, 기계 기술자 그리고 벌목 기술자들이 모여 올림피아 베니어 협동 조합을 설립했습니다. 조합원들은 각자 1,000달러씩 투자하여 공장에서 일을 할 권리와 수익을 균등하게 배분받을 권리를 가지게 되었지요. 누군가 협동 조합을 떠나고 싶다면, 신규 가입자에게 자신의 지분을 팔 수 있었습니다. 또한 1939년, 인근 도시인 아나코프라는 도시에선 2000달러의 투자금을 내는 새로운 협동 조합이 생겼습니다. 전쟁 기간 동안 베니어합판에 대한 수요가 치솟아 1951년, 연 배당은 28,000달러가 되었습니다. 이로 인해 주변의 기존 방식의 공장 노동자들보다 협동조합의 노동자들은 두 배 이상의 임금을 받게 되었지요. 올림피아와 아나코츠의 성공에 자극을 받아, 워싱턴과 오리건주에는 22개나 되는 협동조합이 베니어 사업에 뛰어들었습니다. 그리고 이 조합들은 균등한 보수를 지급받았으며, 업무 또한 돌아가면서 맡았습니다. CEO로 직원들이 직접 선출을 했구요. 조합원들 간에는 동료 집단으로부터 받는 압박(Peer Pressure)가 강했기에, 직장 윤리가 강도 높게 유지되었습니다. 이는 높은 ‘생산성’으로 이어졌구요.  Peer Pressure 로 인해 그 동안 공장을 관리감독하는데 들어가는 비용이 획기적으로 줄게 되었습니다.상기 협동조합들은 75년 동안이나 미국 북서부 지역에서 기존 방식의 회사들과 공존했습니다. 두 유형의 방식은 여러 가지 차이가 있었지만, 분명한 것은 ‘생산성’에 있어서는 협동조합의 경우가 월등히 높았습니다. 현재 미국의 경우 전체 직원들의 20% 이상이 본인 회사의 주식을 보유하고 있습니다. 물론 CEO를 직접 선출하는 회사는 거의 없지만 말이죠. 직원들의 생산성을 분석해 보면 본인 회사의 주식을 소유한 경우 그리고 작업을 함에 있어 결정권을 갖는 경우에, 생산성이 보다 높은 경우를 보입니다. 기업을 경영함에 있어, 말로만 애사심 혹은 주인의식을 가지라고 외치지 말고 위와 같은 방식을 부분적으로 도입함에 있어 ‘생산성’의 향상을 꾀할 수 있지 않을까요?  분명 생각을 해 볼 만한 문제입니다.

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• 17.08.05

PER 밴드로 알아보는 코스피 지수의 상승 전망

주식시장에 오랜만에 조정다운 조정이 일어나고 있습니다.김정은의 미사일, 8.2 부동산 대책 등 시장을 하방으로 이끌만한 이슈들이 많이 발생하긴 했지요. 그렇다면 과연 현재 코스피 지수가 고평가 상태인지 저평가 상태인지를 PER 밴드를 통해 ‘코스피 전망’을 살펴보겠습니다.  우선 PER(주가수익비율)이 무엇인지는 대부분 알고 계실 겁니다.기업의 주가가 주당 순이익에 비해 어느 정도의 비율을 가지고 있는지 알려주는 하나의 지표입니다.  PER = 주가 / 주당순이익 1주당 5,000원의 이익을 내는 회사의 주식 가격이 50,000원이라면, 이 기업의 PER 는 10이 됩니다.  그리고 만약 같은 업종의 평균 PER가 20이라면, 이 기업은 10이므로 상대적으로 저평가 상태라 볼 수 있습니다.자, 그럼 이제 코스피 지수의 PER 밴드를 통해 현재의 상태를 알아봅시다.10년 전, 2006년부터 현재의 시점까지의 KOSPI PER 밴드입니다.  2006년부터 시작해야되는 이유는 당연히 2007년-2008년에 있었던 금융위기를 꼭 체크해야만 하기 때문이지요. 10년 동안의 PER를 보면 일반적으로 12배 – 16배 사이에서 움직이고 있습니다. 12배 미만일 때는 저평가 상태라 볼 수 있고, 16배 이상에서는 조정을 받는 모습입니다. 그리고 금융위기 직전, 코스피가 상승하던 시점의 PER는 18배입니다. 물론 금융위기 후, 바닥을 칠 때는 8배이지요. 2017년 7월 초 기준으로 보면 코스피 지수의 PER는 14배와 16배 사이에 위치하고 있습니다. 2400 이상의 높은 수치를 보이고 있지만 아직 고평가 상태는 아니지요. 18배 이상이 되려면 코스피 지수가 2970은 가야합니다. 그 지점에선 무척이나 경계를 해야할 시점으로 보이면, 엄청난 거품이 일어난 상태겠지요.지난 10년 이상의 지수를 봤을 때, 드디어 횡보를 끝내고 상단을 두드리고 있습니다.  2000선에서 갑자기 2400으로 올라와서 엄청난 상승을 한 느낌이지만, 사실 10년 주기로 봤을 때는 그다지 큰 폭의 상승도 아닙니다. 지난 5년 동안 지겹디 지겨운 횡보를 감안한다면 말이지요.대한민국이 2012년 즈음부터 5년 가까이 횡보를 보이는 동안, 미국의 S&P와 NASDAQ은 어마어마한 상승을 했습니다.  이를 감안해보면 2000에서 2400으로 오른 코스피가 그다지 대단해보이진 않습니다.  앞서 보여드린 KOSPI PER 밴드로 다시 돌아가자면, 역사적으로 16배 이상일 경우 조정을 받곤 했습니다. 어느 정도 고평가 상태라는거지요. 하지만 코스피 지수는 여전히 2400 내외입니다. 앞으로 ‘코스피 전망’은 더 상승할 여력이 있어보입니다.그렇다면 지금의 조정을 어떻게 설명이 가능할까요?1) 김정은의 미사일 실험과 트럼프의 발언 2) 8.2 부동산 대책 및 세법 개정안  위와 같은 요인들로 인한 일시적 조정이라고 봅니다.특히나 2)번 8.2 부동산 대책과 세법 개정안은 시장에서 긴축 신호로 받아들인 거지요. 미국의 지속적인 금리인상 기조, ECB의 양적완화 축소 등 대외적인 요인들이 긴축을 신호하고 있고, 이 와중에 대주주 요건을 변화시키는 등 다양한 정책들이 자본시장 투자자들에게는 긴축 신호로 보였습니다. 이러한 인식들로 인해 한국 시장만 하방으로 크게 요동치게 만들었습니다. 별다른 글로벌 이슈가 없는 상태에서 말이죠.하지만 이는 앞서 말씀드린 긴축 신호에 대한 일시적인 차익 실현으로 보입니다. 앞으로 경기 부양을 위한 추경도 남아있으며, 글로벌 경기 또한 긍정적입니다.다시 돌아가, PER 밴드 구간으로 살펴보아도 고평가 상태는 아니고요. 그렇기에 위에서 말씀드린 하락 이슈들은 하나의 소음(Noise)로 판단되며,적어도 하반기까지는 ‘코스피 전망’은 상승 기조를 유지할 것으로 보입니다.

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• 17.07.16

트럭하역을 담당하던 더그 맥밀런, 월마트 CEO로 우뚝서다

뜨거운 햇살이 내리쬐는 1984년 여름, 아칸소대학 입학을 앞두고 있던 한 청년은 월마트 물류창고에서 트럭이 오면 짐을 내리는 임시 직원일로 월마트와 첫 인연을 맺었다. 그리고 2013년 그 청년은 월마트라는 공룡기업을 이끄는 수장의 자리에 오른다. 불과 47세의 나이로, 월마트 역사상 가장 젊은 CEO 였다.이 이야기의 주인공은 현재 ‘월마트 CEO’인 더그 맥밀런(DOUG MCMILLON)이다.월마트는 오랫동안 고객들에게 최저가격으로 상품을 제공하는 소매유통의 제왕이었다. 다양한 분석법을 통해 고객의 구매행동을 파악하고 공급업체들을 몰아붙여 소비자들에게 낮은 가격의 상품을 제공하였다. 하지만 인터넷이 등장하는 순간, 구시대의 공룡인 월마트는 서서히 무너지기 시작했다. 아마존을 필두로 한 온라인 상거래 업체들이 빠르게 성공을 거두었고, 시장의 파이를 가져갔다. 그리고 앞으로 그 비중은 더 커질 것으로 예측되었다. 월마트의 판매성장률은 교착상태에 빠졌으며, 미래도 어두웠다.공룡은 빠른 결정을 내려야 했다. 역사 속으로 사라지지 않으려면.그들의 결정은 트럭하역 담당으로 첫 인연을 맺은 뒤, 20년이 넘는 기간동안 월마트에 헌신한 더그 맥밀란을 ‘월마트 CEO’로 임명하며 미래를 준비하는 것이었다. 더그 맥밀란은 1990년 MBA를 졸업한 후, 월마트 유통센터의 스포츠용품 구매보조직으로 입사했고, 2006년 월마트의 자회사인 샘스클럽의 CEO를 맡으면서 경영자로서의 역량을 증명했다. 이제 그는 CEO로서 월마트의 전통을 지키는 동시에 이 오래된 공룡조직을 변화시키기 위한 압박을 매섭게 가하고 있다. 인터뷰를 통해 그의 생각을 알아보자.Q. 월마트의 늦은 상거래 진출에 관한 생각A. “우리는 클레이 크리스텐스 교수가 말하는 ‘혁신가의 딜레마’에 빠져있었던 것 같습니다.  전자상거래 업체가 등장 했을 때, 이들을 반드시 이겨야 되는 적으로 규정하고 공격적으로 몰아붙였어야 되는데, 이리저리 방황을 한 측면이 있습니다.” *혁신가의 딜레마 : 시장을 선도하는 기술을 가진 거대 기업이 어느 시점에서 더 이상 혁신을 이뤄내지 못하고 후발 기업의 기술에 시장 지배력을 잠식당하는 현상Q. 미래에도 월마트의 오프라인 매장이 존재할까?A. “우리의 목표는 월마트의 미래 고객들을 제대로 응대하는 겁니다. 그러기 위해선 올바른 역량을 갖춘 탄탄한 전자상거래 사업을 구축해야 합니다. 또 매장에서 하고 있는 일들도 강화해야 합니다.  저희는 현재 매장 유통과 전자상거래 역량을 결합하고자 합니다. 그렇다면 순수한 전자상거래 업체들은 못하는 부분을 우리가 할 수 있습니다.”Q. 디지털 혁신을 위한 움직임과 힘든 점A. “속도. 월마트의 전자상거래 부문은 다른 어느 업체와 견주어도 손색이 없습니다. 그러나 업계 선도기업들과 성과를 비교해보면 아직은 가야할 길이 멀다는 것도 알 수 있습니다.  그리고 생각보다 속도가 떨어진다는 게 문제죠. 그 때문에 좌절감을 느끼긴 합니다.”더그 맥밀란의 생각을 종합해보면 기존의 오프라인 매장과 온라인 전자상거래업을 이용한 이중 모델을 통해 무언가 새로운 가치를 만들어 낼 수 있다고 믿고 있다. 그리고 그는 월마트의 변화 속도가 느리다는 한계점도 명확히 알고 있으며, 섣불리 지나친 자신감을 내보이진 않는다. 오랜 세월 근무하면서 월마트의 장점과 약점 모든 것을 알고 있으며, 빠르게 변화하는 세상의 트렌드도 따라가고자 하는 월마트의 젊은 CEO가 과연 이 위기를 이겨내고 공룡을 살릴 수 있을까?

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• 17.07.02

[회계공부] 직장인이 회계 공부를 해야하는 이유

회계는 흔히 기업을 이해하기 위한 비즈니스 언어라고 불립니다. 당신이 회사를 다니는 직장인이든 혹은 회사를 경영하는 대표인지에 상관없이 ‘회계 공부’는 당신에게 꼭 필요한 스킬이며 이는 마치 영어와도 같은 존재입니다. 수많은 경영학도들이 대학교 시절, 회계 과목을 피해 마케팅과 인사 등 보다 쉬워보이는 과정들로 수업을 채우고 졸업합니다. 그래서 경영학과를 졸업한 대부분의 직장인들도 회계라고 하면 우선 어렵다고 생각하고 기피합니다.  당연히도 회계공부를 해본 적 없는 비전공자들은 차변과 대변, 자산과 부채 그리고 자본 등의 개념도 막막할 것이고요.그렇다면 직장인들에게 ‘회계 공부’가 필요한 이유는 무엇일까요?첫째, 어떤 업무를 하든 재무회계팀 혹은 경리업무를 담당하는 것이 아니라면 신입 시절에는 ‘회계 공부’가 필요 없습니다.하지만 직급이 올라가면서, 회사의 전반적인 부분들을 파악하고 팀의 성과를 책임지는 위치까지 올라간다면 회계 지식은 필수적으로 요구됩니다. 본인이 맡은 팀의 성과를 보고할 때, 보고서에는 과연 어떤 내용이 들어가야 할까요? 성과는 결국 숫자로 보여줘야 하며, 그 성과를 숫자를 표현하는 언어가 바로 회계입니다.  관리자는 기본적으로 팀의 매출과 영업이익, 판매관리비 등을 분석하여 이를 보고해야 하는 임무가 있습니다. 이런 상황에서 회계적 지식이 없이 과연 제대로 된 성과 측정이 가능하며, 보고서 작성이 가능하다고 생각하나요? 불가능합니다.당신이 만약 회사생활을 하는 직장인이라면 회계공부를 해 둬야 합니다. 평생 신입 생활만 할 것이 아니라면.둘째, 당신이 은행 적금만 하는 재테크에 관심이 없는 사람이라면 회계공부는 필요 없습니다.직장인이 할 수 있는 재테크 방법에는 어떤 것들이 있나요? 1) 은행 적금2) 부동산 투자3) 주식 투자 위와 같이 크게 3가지의 재테크 방법이 있습니다. '나는 그냥 은행에 꼬박 꼬박 적금을 할래'라고 말씀하시는 분들은 재테크와는 무관하신 분이니 딱히 회계를 공부하실 필요는 없습니다. 물론 앞서 말씀드린대로, 관리자 직급이 된다면 결국 회계공부가 필요해지는 시기는 옵니다. 하지만 재테크를 목적으로 회계를 공부할 필요는 없습니다.  부동산 투자를 함에 있어서도, 미래 임대수익을 현재가치로 환원하여 지금 과연 이 매수가가 올바른 것인지를 회계적으로 판단할 수 있습니다. 주식과는 다른 부분이 있지만, 결국 회계적 감각 없는 부동산 투자는 있을 수 없습니다. 최근까지 유행한 부동산 갭투자의 경우도, 본인 재무 상황을 회계적으로 정확히 분석하지 못하면 무너지기 마련입니다. 그럼 주식투자를 할 때는 어떤 지식(클릭)이 필요한가요? 주변에서 주식투자를 해서 망했다는 말, 많이도 들어보셨을겁니다. 근데 과연 그들이 한 것은 주식투자일까요? 주식투기일까요? 회계를 제대로 공부하여, 투자 할 기업의 진정한 가치를 구해내고 이를 현재의 가격과 비교해 저평가임을 확신하고 투자를 한 분들은 과연 몇 분이나 계실까요? 아마 주식으로 망했다는 분들 중에 이런 분들은 찾기 힘들 것 입니다. 물론 재무제표에 담긴 숫자들은 과거의 데이터입니다. 반면 주가는 기업가치와 더불어 미래에 대한 기대감으로 움직이기 때문에, 기업의 재무제표를 분석한다고 주가를 완벽히 예측할 순 없습니다. 하지만 회계를 모르고 주식투자를 한다는 것은 총 없이 전쟁터에 나가는 것과 같습니다. 적어도 회계적 지식을 갖춘 투자자들이라면, 상장폐지를 당하거나 회사가 부도나는 경우를 맞이하진 않습니다.결론적으로 직장인들에게 회계공부란 마치 엑셀과도 같은 기본 스킬 Set 입니다. 관리자로서 회사생활을 하는데도 필요하며, 잘 먹고 잘 살기 위한 재테크를 위해서도 필요합니다. 이제 드디어 공부할 결심이 생겼나요?▲ 회계사에게 배우는 실전 회계공부 ▲

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• 17.06.29

[투자] 벤저민 그레이엄의 안전마진

주식 투자를 하시는 분들 중 벤저민 그레이엄과 ‘안전마진’을 들어보지 못하셨다면, 반성하셔야 합니다. 당연히 워렌 버핏은 아시지요? 벤저민 그레이엄은 바로 그의 스승이었습니다.“공격투자에서 성공을 거두려면 안전마진에 대한 개념을 이해하고 항상 이를 확보하려는 노력을 해야 합니다. 현명한 투자란 사업을 운영하는 것처럼 실행해야 하는 것이므로, 사업 운영에 있어 원칙을 철저히 지켜야 합니다. 그렇다면 조금은 자질이 부족한 사람이더라도 방어투자로 만족스러운 투자실적을 거둘 수 있기 때문입니다.”  고정비용을 초과하는 세전이익은 추후 기업의 손실을 상당기관 막아주는 방패 역할을 하게 되고, 이를 바로 안전마진이라 말합니다. 즉, 최악의 상황을 고려했을 때도 수익을 낼 수 있는 내재가치와 시가총액과의 괴리를 말합니다. 안전마진만 확보된다면, 굳이 미래 실적을 정교하게 예측하느라 애를 쓸 필요성이 없습니다. 단지 미래 실적이 큰 폭으로 하락하지 않으리라는 확신만 있으면 충분합니다.벤저민 그레이엄은 ‘안전마진’을 구하기 위한 다양한 방법들을 제시했습니다.그 중 하나는 다음과 같습니다. A기업의 유동자산은 500억, 유동부채는 100억입니다. 이 기업의 운전자본은 유동자산에서 유동부채를 차감한 400억입니다. 그런데 만약 이 기업의 시가총액이 200억이라면, A 기업의 안전자본은 운전자본과 시가총액의 차이인 200억이라 볼 수 있습니다.  200억을 준다면 A기업이 지닌 400억의 유동자산을 얻을 수 있기 때문입니다.그리고 이런 방법도 제시했습니다. B기업의 이익수익률(EPS/주가)가 8%이고 채권수익률이 4%라고 가정한다면, 이 주식은 적어도 수익률 측면에서는 채권보다 연 4%가 유리합니다. 이 경우 B기업은 채권 대비 초과수익률 일부를 투자자들에게 지급하고, 나머지는 재투자해서 기업의 가치를 높일 것 입니다. 그리고 이런 식으로 10년이 지난다면 초과수익률의 합계가 주식 매입원가의 40%에 이를 것입니다. 이 부분이 B기업의 안전마진이 되어 손실을 막거나 줄여줄 것 입니다.  그리고 마지막으로 중요한 점을 짚고 넘어가겠습니다. 단기간에 몇 년 동안 탁월한 실적은 낸 무명 기업의 경우, 유형자산의 가치들보다 터무니 없니 높은 가격에 주식을 발행할 수 있었습니다. 이런 경우의 주식들은 안전마진을 인정할 수 없습니다. 안전마진 여부를 판단하려면 불황기를 포함하여 장기간 어떤 실적을 냈는지를 확인해야 합니다.