회사에서 내 커리어를 빠르게 성장시키는 전략 feat. 러닝스푼즈

대학교에서 들었던 수업 중 가장 흥미로웠던 수업은 바로 전략 경영 시간이었습니다. 전략이라 함은 막연히 어떤 것을 해야 될지를 결정하는 것 같았지만, 실제로는 어떤 것을 해야 될지 보다 어떤 것을 하지 말아야 될지를 결정하는 과정이었습니다.

전략은 남들과 다르게 되어 나만의 경쟁우위를 가져가는 행위이며, 이를 위해서 트레이드-오프는 필연적입니다. 사업을 함에 있어서도 1) 모든 고객을 만족시키려고 한다. 2) 경쟁사가 하는 것을 무작정 따라한다. 3) 트레이드-오프라는 리스크는 무섭고 성장에 대한 욕심만 가지고 있다.

이런 방식의 전략적 판단은 최종적으로 경영적 실패로 돌아가는 모습을 너무나 많이 보았습니다. 그리고 개인의 커리어 또한 동일하게 전략적인 판단으로 움직여야 합니다.

1. 피드백에 대한 열린 태도와 적합한 멘토

증권사에 막 입사를 하고 높으신 분들과 이야기를 할 기회가 있을 때, 항상 들었던 말들이 “창민아 모든 것은 태도야. 특히나 커리어 초기에 제대로 된 태도를 가지고 있지 못하면 성공하지 못해.” 이런 말들을 정말 많이 들었습니다. 그리고 실제로 그런 말씀을 하신 분들은 10년이 넘은 지금까지도 커리어에 있어 승승장구를 하고 있습니다.

당시에는 정확히 태도라는 것이 어떤 것인지 이해가 되진 않았습니다. 다만 어깨 너머로 봐온 모습들을 배우고 실행할 수 있었습니다.

1) 피드백에 대한 열린 태도

첫 사회생활이기에 열정이 넘쳤지만 분명 부족한 점들이 있었다고 생각합니다. 항상 선배들이 요청하는 부분에 있어 최선을 다해 도움이 되고자 했으며, 시키지 않은 일도 먼저 나서서 여쭤보고 선배들의 일들을 대신 미리 처리하기 시작했습니다.

다만 돌이켜보면 나와 좀 더 가까운 사이인 선배들이 요청하는 일과, 먼 사이인 선배들이 요청하는 일을 받는 과정에서 약간의 달갑지 않은 제 태도가 있었던 것 같습니다. 당연히 크게 티를 내지는 않았지만, 당시 어른들 눈에는 당연히 보였을 것 같습니다.

그리고 이런 부분의 피드백을 가볍게 받았을 때, 처음에는 나도 사람인데 당연한 것 아닌가? 라는 생각을 잠시 했지만 일단은 제 태도를 고치고자 했습니다. 결국 나의 성장을 이끄는 과정에서 내 노력은 당연히 들어가야 되는 부분이고, 내 선배들을 성공시켜줄 수 있을 때, 저 또한 성장을 하고 성공을 할 수 있다고 생각했기 때문입니다.

그 후로는 모든 요청들에 있어 동일한 태도로 처리하고자 노력을 했고, 그 결과로 사이가 멀었던 분들 조차도 가깝게 지내게 되었고 그 분들이 주변에서 제 칭찬을 해주기 시작했습니다. 결론적으로 회사 안에서의 제 평판과 성장에 도움이 되었죠.

이 때 맺었던 인연들이 지금 사업을 하면서도 자본시장에서 많은 도움을 받고 있었습니다. 만약 저 시절 제가 피드백을 열린 마음으로 받지 않고 제 고집대로 했다면, 이런 도움은 없었겠지요.

2) 적합한 멘토

세상에 최종적으로 내가 되고 싶은 모습을 가진 멘토는 너무나 많습니다. 하지만 좀 더 깊게 이 사람이 과연 나와 같은 상황에서 시작해서 지금의 모습인지를 파악해야 합니다.

러닝스푼즈를 창업하고 경영을 하는 제 입장에서, 이미 성공했고 내가 되고 싶은 모습인 대표들을 만날 기회들이 있습니다. 하지만 멘토라고 할만한 분은 더휴식 신현욱 대표가 유일합니다.

나와 비슷한 환경에서 창업을 했고, 사업적인 성공을 거둔 경험을 가지고 있기 때문입니다.

겉으로만 보면, 동일한 성공이지만 누구는 3루에서 시작해서 홈으로 들어왔고, 누구는 안타를 하나씩 치면서 1루씩 진출을 해서 홈까지 들어왔기 때문입니다.

스타트업 시장에 있다 보면, 누구는 상장사 아들이고 누구는 이미 빌딩을 가진 상태로 스타트업을 시작하고 성공을 거둔 경우도 많이 봅니다. 물론 대단한 분들이지만, 저랑은 상황이 다르기 때문에 제 멘토로는 적합하지 않습니다.

직장인의 커리어도 마찬가지입니다. 누군가는 아이비리그를 나오고 끊임없이 노력을 하며 주변의 좋은 분들에게 영향을 받으며 성공적인 커리어를 가져가고 있는 사람도 있고, 정말 흔히 말하는 아무도 알아주지 않는 학교를 나오고 커리어에서 큰 성공을 거두고 있는 분들도 있습니다.

누가 더 대단하다고 할 문제는 아니고, 내가 지향하고 흡수해야 될 멘토는 과연 어떤 사람인지를 제대로 판단해야 된다는 것입니다. 지금 그 사람의 최종적인 모습만 보고 판단하는 것이 안되고 어떻게 시작했고 어떤 과정으로 성장을 했는지를 봐야 합니다.

커리어를 시작하는 순간 회사에서 그 누구도 나에게 성장을 그냥 떠먹여주지 않습니다.

내 동료, 선배, 대표를 활용하는 것은 오롯이 스스로 해야 합니다. 먼저 나서서, 적극적인 자세로 피드백을 주기적으로 구해야 되며, 피드백에 대해서는 열린 마음으로 흡수해야 합니다.

일단 모든 조언들을 흡수하고, 내 것으로 소화하는 과정에서 커리어 성장이 있는 것이지 애초에 피드백에 부정적인 태도를 가지고 있다면 성장은 그 순간 멈추게 됩니다. 적극적인 태도를 가진 후배에게 망하기를 원하면서 피드백을 주는 사람은 없습니다.

2. 조직 내 계층적인 구조를 생각하고 선제적인 움직임

Sendbird 김동신 대표도 유튜브에서 비슷한 이야기를 한 기억이 있습니다.

모든 조직에는 Hierarchy 가 존재하고 아무리 수평적인 조직을 지향한다고 해도, 이 계층구조가 없을 수는 없습니다.

우리가 회사에서 커리어 성장을 하려면, 내가 과연 이 계층에서 어디에 속해 있는지를 당연히 인지해야 되고, 지금 단계보다 바로 상위 단계의 생각을 파악하고 먼저 움직여야 합니다.

1) 실무자 : 처음 입사를 하면 실무자의 입장에서 실행을 잘하는 것에 중점을 둬야 합니다. 주로 지시를 받아서 업무를 수행하게 되는데 내가 하고 싶은 일에 집중하기 보다는 조직에서 필요한 것은 무엇인지, 내가 요청받은 업무를 잘하려면 스스로 무엇이 필요한지를 고민하며 꼼꼼하게 수행하는 것이 가장 중요한 단계입니다. 커리어에 있어 가장 말랑하고 백지인 상태이므로 모든 것들을 스펀지처럼 빨아들이는 것이 중요합니다.

그리고 더 나아가기 위해서는 상위 계층인 매니저 관점을 이해하고자 해야 합니다. 팀장의 고민은 무엇일까? 내가 하는 업무가 팀장의 업무와 얼라인이 맞을까? 를 바라보고자 노력해야 되는 단계구요.

2) 팀장 : 잘하는 실무자 레벨에서 전문성을 갖췄다면 이제는 회사 내에서 내 팀으로의 영향력을 구축해야 합니다. 혼자 일하는 것을 넘어 우리 팀이 어떻게 빠르게 성장을 할 수 있을까? 우리 팀이 업무를 함에 있어 병목 요인이 무엇일까? 이것을 어떻게 해결할 수 있을까? 이 부분을 고민하고 실행해야 합니다.

러닝스푼즈를 예를 들자면, 2년 정도 실무를 거치면 미니 팀장의 역할을 부여합니다.

비즈니스 콘텐츠를 기획하는 팀을 맡아, B2C 혹은 B2C 그리고 오프라인과 온라인 다양한 방식으로 채널을 확대합니다. 이 과정에서 위에서 언급한 내용들을 팀장으로의 역할을 실행하며 동시에 상위 계층에서 고민하는 회사가 스케일업을 하려면 어떤 부문을 강화해야 되고, 어떤 전략이 필요한지에 대한 관점을 이해하고 얼라인에 맞게끔 팀을 꾸려 나가야 합니다.

3) 디렉터 : 내가 맡은 사업 부문과 팀들의 성장을 견인하는 동시에 다른 팀들을 어떻게 활용할 지에 대한 생각을 해야 합니다. 비즈니스, 데이터 사이언스, 파이낸스 등 다양한 팀들이 성과를 잘 내기 위해서 마케팅 팀에서는 어떤 지원을 해야 될지, 회사 전체적으로 부족한 것은 무엇인지를 파악해야 되고 여기서 중요한 것은 이 단계에서 조차도 실무에 손을 놓으면 안 됩니다.

스타트업에서 흔히 발생하는 이슈들을 보면 실무자에서 팀장이 되는 순간 실무에 손을 놓고 지시와 관리만을 하려는 팀장들을 보게 됩니다. 이런 경우는 결코 팀원들의 지지를 받지 못하며, 팀의 성과 또한 좋을 수 없습니다.

실무에 손을 놓는 것과 위임은 전혀 다른 개념인데, 이를 혼동하는 경우들이 많이 발생합니다. 적어도 디렉터 단계까지는 탄탄한 실무력을 가지고 있어야 합니다. 그렇지 않으면 제대로 된 위임을 할 수가 없습니다.

그리고 이제는 C레벨들이 어떤 방향성으로 회사를 이끌어가지는 전략적인 판단에 얼라인을 맞춰야 합니다. 앞서 언급한대로 전략이란 모든 것을 다하는 것이 아니라, 트레이드-오프를 감안해서 버릴 것은 버리고 우선순위를 결정해서 몰입을 하는 것입니다.

왜 하자고 하는데 지금 이걸 안 하지? 라는 생각을 하면서 C레벨에게 말을 하는 것보다는 왜 지금 이 단계에서 이걸 꼭 해야 되지? 이게 현재 재무적으로, 브랜딩적으로 전략적인 판단이 맞는가? 를 고민하면서 소통을 해야 합니다.

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커리어 성장에 대한 고민은 누구나 하는 부분인데 제가 그 동안 봐온 성공하는 사람들은 전략적인 프레임을 먼저 설정하고 빠른 실행을 통해 차근차근 올라갑니다. 하지만 대부분의 사람들은 업무에 있어 힘든 순간에 커리어 성장을 고민합니다.

내가 지금 하고 있는 일이 벅차고 힘든 이유는 본질적으로 내가 맡은 업무보다 내 역량이 떨어지기 때문입니다. 물론 적성에 안 맞을 수도 있지만, 이것 조차도 대부분 핑계인 경우가 많습니다. 어차피 회사의 일이라는 것은 마케터든 기획자들 본질은 동일합니다. 회사원에게 갑자기 운동선수를 하라고 하는 것은 당연히 적성의 문제지만, 그게 아니라면 회사의 일이라는 것은 문제를 해결하는 과정이라는 동일한 프로세스를 가지고 있습니다.

그리고 그걸 잘 실행하고 결과를 만들어 내는 순간 역량과 커리어는 성장합니다. 물론 내 직급이 올라가고 새로운 도전적인 일들을 매번 마주하기에 항상 또 다시 힘든 순간이 찾아옵니다. 하지만 이 성장 루프의 로직을 인지하고 있고, 전략적인 프레임으로 업무를 한다면 힘든 순간이 내 성장의 원동력이라는 것을 알게 됩니다.

커리어든 사업이든 성공하는 사람과 아닌 사람의 차이는 이 반복적인 과정을 힘들고 지루하지만 꾸준히 몰입해서 하느냐 안 하느냐 딱 이 차이라고 생각합니다.