3년 만에 500% 성장을 만들어낸 그로스해커의 이야기

 남들이 인정하는 대기업에 다니다가 선뜻 스타트업으로 이직한 남자가 있습니다. 15명의 스타트업에서 150명의 기업으로 회사를 성장시킨 그로스해커, 과연 사실일까? 3년 만에 1500억 거래액을 달성하는 성장동력을 끌어내고, 현재는 ‘배달의민족’에서 전략을 담당하고 있는 ‘진짜’ 그로스해커의 이야기를 들려드립니다.

Q. 안녕하세요! 간단한 자기소개 부탁드립니다.

 네, 안녕하세요! 저는 데이터와 전략을 다루는 임진환이라고 합니다.

Q. 잘나가던 대기업에서 스타트업으로 이직을 하셨는데 이유는 무엇이신가요?

 커리어적으로 나를 더욱 키우고 싶었던 것이 개인적 이유였어요.

Q. 그렇다면 기존 기업을 계속 다니셨던 것이 유리하지 않나요?

 저는 회사를 회사로만 보지 않았어요. 비즈니스 세계라는 큰 회사 안에 이랜드라는 부서를 다닌 것이고, 데일리 호텔이라는 부서를 다니는 것이라고 생각했습니다. 나로써 인정받기 위해 계속 눈에 띄는 곳으로 가고 싶었어요.

Q. 눈에 띄는 곳이라면?

 대기업 재직 시절, 오프라인 유통 컨설팅을 맡았는데 오프라인 시장은 앞으로 갈수록 새로운 성장을 찾기 힘들 것이라는 것을 느꼈어요. 다음 세대의 성장동력은 무조건 온라인과 모바일에 있다고 생각했고, ‘모바일 커머스를 잘하는 회사로 가자!’가 이직의 목표였죠.

 이직을 결심한 후 잘하는 회사를 찾는 것은 조금 어려웠어요. 저의 눈을 믿지 못하겠더라고요. 판단력의 한계를 넘고자 나보다 스타트업 비즈니스 생태계를 잘 이해하고 있는 사람이 누구인지 생각했고, 그게 회사의 미래가치를 보고 투자하는 사람들 VC였고 그해 투자받은 회사 중 데일리호텔로 가게 된거죠.

Q. 두 기업의 분위기가 사뭇 달랐을 것 같은데요. 대기업과 스타트업의 다른 점은 무엇이라고 생각하시나요?

 가장 큰 게 호흡이 달라요. 대기업은 전략 결정을 내릴 때 향후 3년, 5년을 보고 내려요. 지금 당장은 투자 자금을 버리는 것처럼 보일지라도 장기적으로 돈을 벌 수 있는 곳에 투자해요. 자금이 있으니까 투자를 할 수가 있고, 투자한 만큼 오래 걸려서 회수하죠.

 반면에 스타트업은 호흡이 빠르죠. 변화가 무쌍하고, 오늘 결정된 게 내일 바뀔 수가 있어요. 이것이 왜 장점이냐 하면, 산업 구조가 바뀌고 정부의 정책이 바뀌었을 때, 대기업은 변화하기 되게 어려워요. 이미 구축된 생산라인은 바꿀 수가 없어요. 반면에 스타트업은 조직에만 변화를 주면 돼요. 바로 내일부터 변화할 수 있어요. 그런 유연함이 강점이죠.”

Q. 전략기획팀에 계셨던 강사님이 스타트업에서 맡게 된 일은 무엇인가요?

 처음에는 서비스의 정책을 설계하는 일부터 했어요. 입사 당시에 데일리호텔은 말 그대로 오늘 땡처리하는 방을 팔았어요. 별도의 취소/환불 규정이 필요 없이 환불 불가능했죠. 하지만 회사의 규모가 커지면서 비즈니스를 확장하기 위해서 우리가 다루고 있는 상품의 라인업을 늘렸고, 그에 맞춰 제일 먼저 해야 할 것은 취소/환불과 같은 서비스 규정이었어요. 그 규정을 만드는 것이 제가 스타트업에 와서 처음 한 일이죠. 전략기획과는 별 상관없는 운영 업무였어요.

 그 외에도 호텔 사장님께 전화해서 데일리호텔에 입점하시라는 전화영업도 조금 했었어요, 팀 세팅도 제가 했었죠. 15명 정도 뽑아야 하는 시기에 180명 정도 제가 면접도 진행했죠. 사업 운영, 비즈니스를 돌아가게 하는 데 필요한 자잘한 업무들을 많이 했어요.

Q. 어떻게 보면 잡부, 어떻게 보면 만능엔터테이너셨네요(웃음). 그럼 언제부터 데이터를 다루셨나요?

 그 자잘한 업무 중의 하나가 데이터 분석이었어요. 제가 입사할 때에는 회사에서 데이터를 전혀 안 봤었어요. 간헐적으로 투자사에서 데이터를 원하면, 개발팀에서 뽑아서 엑셀로 전달하는 게 다였죠.

 하지만 회사를 키워감에 따라 성장의 건전성을 봐야 했어요. 저는 장기적으로 회사를 계속 커나갈 수 있게 하는 것이 그로스해킹이라고 생각하거든요. 건전성을 보기 위한 대표적 지표가 리텐션(Retention)이었어요. 보통 성장곡선을 그리는 스타트업의 경우 첫 주문에 가려 리텐션이 안 보이게 마련입니다. 규모 성장만 보면 첫주문이 훨씬 중요해 보이니깐요.

 결국, 그 서비스는 고객이 한 번만 쓰고 버리는 서비스가 돼요. 초기에 고객이 많으니까 투자를 받고, 이벤트로 고객을 불러 모으는 서비스들은 오래가지 못해요. 리텐션은 마케팅으로 챙겨야 하는 것이 아니라 구조적으로 챙겨야 합니다.

 이러한 구조를 명확하게 만들기 위해 데이터 대시보드를 만들어야 했고, 당시 회사에 개발팀을 제외하고 공용인력은 저밖에 없었죠. 감사하게도 회사에서 금전적/환경적으로 공부 할 수 있게 많이 도와주셨죠. 주변 개발자분들에게도 조언을 많이 받았습니다. 그렇게 몇 달 동안 회사에 있는 모든 데이터는 다 뜯어봤어요. 분석 결과를 사람들에게 공유하면서 부터 데이터 애널리스트로 직무를 바꾼 거죠.

Q. 데이터 애널리스트로 직무를 바꾸신 후 맡게 된 업무는 무엇이었나요?

 제가 처음에 만들었던 대시보드는 Analytics 데이터로 액티브 유저를 만들어 내고 퍼널 그래프를 그리는 등 기본적인 것들이었요. 추가로 여러 지표들을 조합하여 구매지표 대시보드를 만들어 내는데 어느날 보니 그래프는 상향이지만 주문수가 조금씩 줄어들었어요. 제가 놓친 게 있다는 말이죠. 다른 분들은 주별, 월별로 데이터를 보기 때문에 안보였던 거죠. 그때부터 리텐션을 챙기기 시작했고 만들어낸 것이 7+1 리워드 프로그램이었죠.

Q. 데이터를 분석하실 때 중요하게 생각하시는 것이 있나요?

 데이터 분석을 한다는 것은 분석의 의제가 외부에서 오는 경우가 많아요. 그렇기 때문에 제일 중요한 건 ‘그래서 문제가 무엇인지!’ 문제의 정의가 가장 중요합니다. 타인과 커뮤니케이션 하면서 혼자 생각하고 일 처리 하는 것만큼 위험하고 비효율적인 것은 없습니다. 나중에 일이 몇 배로 늘어나게 되죠.

Q. 여느 부서와 마찬가지로 데이터 분석도 시작은 커뮤니케이션이군요!

 네. 그렇죠! 두 번째는 이해한 대로 정확하게 데이터를 뽑아내는 거에요. 저는 개발자가 아니기에 빠르고 효율적인 쿼리문을 만들어내는 법은 모르지만 내가 원하는 데이터를 정확하게 뽑아낼 줄은 알아요. 그다음에 데이터 조작이죠. 당시 저희 DB에는 유저 행동 로그 단위로 데이터가 쌓였어요. 그 큰 데이터 중 작은 양을 들고 오는 것도 중요한데 무슨 기준으로 데이터를 그룹화하고 쪼개는지가 훨씬 중요해집니다.

 이후 해석은 우리의 전략적 단계와 경쟁상대, 고객의 데이터를 종합적인 시각으로 다음 행동을 정의해야 합니다. 마지막으로 가장 중요한 것은 전달입니다. 데이터는 정확하게 자료는 전달되지 않으면 쓰레기예요.

Q. 언어적으로도 시각적으로도 말씀이시죠?

 저는 정확하게 추출된 데이터를 가지고 전략안을 뽑아내는 비즈니스 애널리스트에 가까워요. 데이터를 명확하게 잘 뽑아내고 빠르게 뽑아내는 데이터 애널리스트의 역할이 달랐죠. 따라서 전략을 내부에도 고객사에도 설득력 있게 전달하는 것이 중요했어요. 기가 막히게 그린 3차원 그래프가 설득을 대신해 줄 수는 없습니다.

Q. 회사에서 그로스 팀은 언제 구성되었나요?

 2016년도 9월 정도에 시작한 것 같아요. 당시 한국에 있는 호텔은 1,900여개 정도였어요. 호텔당 평균 250여개의 방이 있다 해도 방이 50,000개가 안되죠. 시장이 작아요. 그래서 오늘이 아니면 없어지는 상품을 가져다 팔았어요. 덕분에 빠르게 성장했지만 작은 시장에서 성숙도를 경험하면서 전략적 타개안이 필요했고 대표진과 경력진들이 고민한 결과 ‘성장’에만 목숨을 거는 팀을 만들기로 했고 그것이 그로스해킹 팀의 시작이었죠.

Q. 함께한 구성원들과 그들의 역할은요?

 시작은 마케팅팀과 저와 같은 비즈니스 데이터 애널리스트와 앱 기획자였어요. 우리의 무기는 프로덕트 앱이었기 때문에 앱 기획자는 반드시 들어와야했죠. 이후 개발자, 데이터만 보는 데이터 애널리스트가 들어왔습니다. 덕분에 저는 데이터 다루는 업무는 덜면서 점점 데이터를 전략적 관점으로 보기 시작했습니다. 회사내 작은 회사가 된 시기였습니다. 마지막으로 디자이너 콘텐츠 크리에이터 등 팀에서 마케팅 부터 앱 기획/개발까지 소화 가능한 팀이 꾸려졌습니다.

Q. 실패도 많이 경험하셨겠어요.

 네. 처음에는 성과가 별로 없었어요. 초반에는 가설을 수립하고 A/B 테스트 할 때는 잘 됐었는데, 적용해 보니까 한마디로 망했어요. 원인을 짚어 분석해 보니 아직 데일리호텔의 고객들이 통계로 따지면 정규분포, 일반인 고객을 따라갈 만큼 많지 않은 거예요. 즉, 특수 고객인 거예요.

 그 이후 고객들이 어떻게 하면 데일리호텔을 찾을 수 있게 할까에 많이 집중했었죠. 페북 마케팅에 예산을 전부 태우기도 하고, 푸쉬마케팅, 이메일 마케팅 온갖 A/B 테스트는 다 해봤어요. 그게 꽤 성과를 봤었죠.

Q. 재미있는 A/B 테스트 사례가 있다면 하나 소개해주세요!

 한동안 앱 내 푸쉬를 엄청 많이 보냈어요. 그때 어떤 A/B 테스트를 했냐 하면 ‘메시지에 이모티콘을 넣었을 때와 안 넣었을 때 차이가 있을까?’를 비교해봤어요. 믿기지 않았지만 같은 문구에 이모티콘이 들어 있는게 오픈율이 두 배 가까이 높았어요.

 예를 들어 2만원 할인 이벤트 메세지의 경우 소비자는 이만원을 할인하면 가격이 얼마지 하고 누르지 않아요. 봤을 때 꽂히는게 있어야 푸쉬를 여는 거에요. 푸쉬가 뜨고 2초 안에 결정을 해야 하는 그때 이모티콘이 있으면 눈으로 보여요. 같은 맥락으로 숫자가 있으면 잘 열려요. 예를 들면 30% 할인 이런식으로요.

 A/B 테스트를 할 때 중요한 것은 이런 실험 결과를 반드시 정리를 해둬야 한다는 것이에요. 정리가 귀찮아 미뤄두면 유의미한 결과들을 낸 실험을 해놓고 까먹어요. 그렇게 되면 결과가 좋지 않은 실험보다도 의미 없는 실험이 되죠.

Q. 데이터 분석으로 만들어 낸 재미있는 사례도 있을까요?

 내부에서 고객 활동지수를 평가했었어요. 한 달 재방문 수, 푸쉬 오픈율, 두 달 이내 오플율 등 다양한 유저 단위의 데이터를 조사를 했어요. 분석 결과를 쏟아내다 나온 그로스해킹 내부적 아젠다가 어떤 고객이 우리의 핵심 고객일까? 였어요.

 처음 가설은 ‘고객은 나뉘어진다’였습니다. 구매만 하는 사람, 추천만 하는 사람, 구매는 하지 않지만 추천은 하는 사람 등으로 말이죠. 하지만 구매자가 늘어날수록 모든 지표가 한번에 상승하는 패턴이 보였습니다. 또한 이러한 활동지수 올라가는 것이 한계감소한다는것도 발견했죠.

 이에 우리가 돈을 써서라도 잡아야 하는 빈도를 찾았죠. 최소 4번. 안정적으로 5번. 첫 구매 후 6개월 이내에. 이러한 지표를 바탕으로 만든 것이 7+1이었어요. 돈을 쓰더라도 7번을 사용하고 나면 해당 고객은 우리를 떠나지 않았어요. 실제 데이터로 봐도 마찬가지였죠.

Q. 이러한 결과물을 만드는 동안 내부적 갈등도 많으셨겠어요.

 갈등이 있죠. 모두의 말하는 방식이 다르고 생각하는 방식이 다르기 때문에 논쟁을 피할 수는 없어요. 오히려 저희는 갈등이 조금 많이 있는 편이었어요. 그래서 저희끼리 정한 룰이 있었는데요. ‘차라리 우리끼리 싸우자’였어요. 어설픈 결과물로 고객에게 깨지기보단 박 터지게 싸우더라도 협의와 토론으로 결론을 내자는 주의였죠. 내부 사정으로 한 명의 독선적 의견으로 진행한 전략들은 모두 실패했어요. 갈등은 있어도 돼요. 단, 갈등이 건설적이어야 하고 그 갈등을 어른스럽게 다룰 수 있는 리더가 있으면 좋은 결과들을 만들 수 있을 겁니다.

Q. 그렇게만 된다면 이상적인 팀의 모습일것 같은데요. 팀 내 소통력과 실행력을 높이는 추가 방안들이 있나요?

 중요한 것은 질문이 정확해야 해요. 진짜 핵심적인 질문을 잘 해야 하는데 이건 리더의 역할이 정말 큽니다. 세상에 답은 너무 많이 있어요. 하지만 그 답이 필요한지는 올바른 질문이 필요하고 상황에 맞는 질문을 하는 것이 훨씬 고차원적인 사고 흐름이에요.

 예를 들어 실행이 안돼서 논의만 계속되는 회사가 있어요. 이럴 때 ‘우리의 고객이 이것을 원할 것인가?’와 같은 넓은 범위의 질문을 던지면 웃기게도 답이 잘 안 나와요. ‘차라리 우리의 핵심고객은 누구인가?’라는 질문이 낫고 더 정확히는 ‘구매데이터나 로그 데이터로 판단할 수 있는 핵심고객이 누구인가? 어떻게 정의할 수 있는가?’하는 질문이 훨씬 나아요. 이런 질문은 일주일 연구하면 답이 나오죠. 그때 ‘밝혀진 고객에게 우리가 가진 예산 안에서 무엇을 해줄 수 있는가?’라는 질문을 던져주는 리더가 있어야 합니다.

 반대로, 실행력이 좋은 팀에서 차라리 본질을 던져야 해요. ‘우리 고객은 누구인가? 우리 고객이 진짜로 원하는 것은 무엇인가?’와 같은 질문을 던져주면, 팀원들은 알아서 답을 찾아가요. 어느 단계에 무슨 답이 정답인지는 잘 모르겠어요. 그런데 정확한 것은 의사소통과 실행력을 높이는 건 리더급의 올바른 질문에 있어요.

Q. 자원도 인력도 부족한 스타트업, 그로스해킹을 도입해야 할까요?

 자원도 인력도 부족한 스타트업이기에 그로스해킹을 사용해야 해요. 앞서 말씀드렸다시피 대기업은 호흡이 길기 때문에 그로스해킹을 할 필요가 없어요. 반면에 그로스해킹의 답은 한 달 안에 결정이 나요. 성공하거나 망하거나. 성장하지 않으면 망하겠구나 하는 갈급함이 있으면 돼요. 그로스해킹의 시작은 전사의 의사결정이 성장을 위해 맞춰져야 합니다. 전환율을 KPI로 잡았으면 모든 팀이 KPI를 전환율을 상위로 둔다는 거죠.

Q. 강의에선 어떤 것을 주로 배우게 되나요?

 그로스해킹 팀을 만들고, 팀이 운영되며 구체적으로 어떤 일들을 하는지에 대해 많이 이야기 할 거예요. 되도록 정답에 가까운 사례들을 많이 이야기 하려 합니다. 들어봤을 법한 이야기들도 조금 있지만 주로 제가 현업에서 배웠던 이야기가 중간에 많이 들어갈 거에요.

 저는 그로스해킹 팀을 운영했었고 정책을 짜는 사람이기에 방향성을 제시했어요. 따라서 팀이 어떻게 흘러가야 하는지 꽤 많이 알아요. 그래서 만약에 회사에서 내가 마케팅팀원인데 ‘단순히 마케팅을 하는 게 다 일까?, 마케팅 말고 다른 거 더 해야 하는 거 없을까?’라는 고민이 들 때는 들을만 하다는 생각이 들어요. 저희도 그럴 때 그로스해킹을 시작했습니다.

 그리고 작은 변화 하나가 생각보다 큰 변화를 만들어 낼 수 있는데, 더 중요한 건 꾸준히 변화할 수 있는 체력을 기르는 거에요. 초기 스타트업에 들어가 회사를 키우는 과정에서 너무 답답할 때, 앞으로 나가지 못한다고 생각하실 때, 하지만 의사결정도 할 수 있고 대표와 이야기도 할 수 있는분들은 오세요. 그런 사람들에게 특히 필요합니다. 제가 그런 분들과 많이 교류하고 있습니다. 오셔서 많은 얘기와 고민 나눴으면 좋겠습니다.