좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

1950년대, A&P는 연간 총 매출액에서 GM에 이어 두 번째를 달릴 정도로 큰 세계 최대의 소매점 기업이었습니다. 그에 반해 Kroger는 별로 특별할 것도 없는 평범한 식료품 체인 회사로 규모 또한 A&P의 절반에도 미치지 못했습니다.

 

하지만 10년 뒤, A&P는 비틀거리기 시작했고 이후 25년 사이에 Kroger는 A&P에 비해서 80배에 달하는 누적 주식 수익률을 만들어냈습니다.

 

짐 콜린스는 과연 어떤 점들이 이러한 차이를 만들어내는지를 밝혀내고 있습니다.

 

A&P는 20세기 전반에 딱 맞는 사업 모델을 가지고 있었지만 풍요로운 20세기 후반에 걸맞는 변화를 하지 못했습니다. 20세기 전반에는 세계 대전과 불황으로 인한 실용적인 식료품 가게가 잘 맞았지만, 20세기 후반에는 더 멋지고 큰 식료품점을 원하던 소비자들의 욕구에 부응하지 못했죠.

 

하지만 ‘좋은 기업을 넘어위대한 기업으로’에서는 단지 이런 외부적 상황만이 이토록 큰 차이를 만들어내지 않았다고 합니다. 그보다 흥미로운 점들이 많이 발견되지요.

 

우선 Kroger의 경우 변해가는 가혹한 현실을 정면으로 직시하고 그에 맞는 시스템을 갖추고자 완전히 탈바꿈 했습니다.

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 짐 콜린스

01. A&P의 전략

과거의 비즈니스 모델과 변화하는 현실과의 불일치를 보여주는 현실들이 나타나면서 A&P는 방어를 하기 시작합니다. 먼저 ‘골든 키’라는 새로운 방식의 식료품점 브랜드를 런칭했습니다.

 

고객이 무엇을 원하는지 파악하고자 시도한 방식이었으며, A&P 브랜드의 제품을 팔지 않았고 매장 관리자에게 더 많은 권한과 자유를 주었으며 혁신적인 부서들을 실험했습니다. 점점 더 시대에 맞는 매장으로 변모하기 시작했으며 소비자들도 좋아했습니다.

 

하지만 이 중요한 순간 A&P는 두고 두고 후회할만한 결정을 내렸습니다. 그들은 ‘골든 키’가 주는 답이 싫었기에 이를 폐쇄해버렸습니다.

 

그리고 이 전략 저 전략을 기웃거리며, CEO를 해고하고 또 다시 해고 했습니다. 그럼에도 불구하고 점유율이 오르지 않으니, 공격적인 가격 인하 전략을 펼치기 시작했습니다. 그로인해 비용을 감축하기 위해 형편없는 서비스와 퀄리티 떨어지는 매장 상태를 초래하게 되었습니다.

 

02. Kroger의 전략

반면 Kroger는 A&P와는 전혀 다른 작업을 하기 시작했습니다. 예전의 매장 모델에서 탈피하여 새로운 시대에 맞는 주차장도 제공하고 계산대도 여럿 있는 슈퍼스토어로 변모하였습니다. 그들은 데이터를 통해 현실을 파악하였고 이를 피하고 않고 맞서 싸웠습니다.

 

단 하나의 매장도 빠짐없이 새로운 시대에 맞는 슈퍼스토어로 변화시켰습니다. 그리고 1999년 마침내 미국 최대의 식료품 체인회사로 우뚝 서게 되었습니다. 그 사이에 A&P는 과거의 영광을 뒤로 한 채, 오래된 스타일의 매장만을 가진 회사로 쪼그라들었죠.

 

이 두 회사의 역사를 살펴보면서 짐 콜린스는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’ 가는 길에 대한 여러 요인들을 찾아내게 되었습니다.

 

그들은 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해, 위대한 회사로 가는 돌파를 해낼 수 있었습니다. 그렇다면 과연 이는 운만으로 작용이 되었을까요?

 

그건 아닙니다.

 

이들은 냉혹한 현실을 마주하고 포기하지 않고 맞서 싸웠습니다. 그러려면 냉혹한 사실을 통해 사람들에게 동기부여를 하여야 합니다. 그런데 과연 경영자는 혹은 회사는 직원들에게 동기를 부여할 수 있을까요?

 

답은 “아닙니다” 입니다.

 

동기 부여는 불가능하기에, 제대로 된 사람을 채용하는 것이 필수적입니다. 그들은 스스로 동기를 부여할 것이고, 회사는 이들의 동기를 꺾지 않고 북돋아 줘야 합니다.

그러기 위해서는 답이 아닌 질문이 필요합니다.

 

경영자가 제대로 된 사람을 채용하고 그들에게 끊임없이 훌륭한 질문을 한다면, 직원들을 스스로 답을 찾아낼 것이며 이를 통해 동기부여 또한 할 수 있습니다.

 

‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’ 이끈다는 것은 메시아처럼 답을 들고 나와 당신과 같은 비전을 따르도록 동기를 부여하는 것을 의미하지 않습니다. 이것은 겸손한 마음으로 당신이 답을 알기엔 부족하다는 사실을 받아들이고 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻합니다.

 

마지막으로 짐 콜린스의 말을 빌리자면 아래와 같습니다.

 

사실 우리는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’ 도약한 회사들이 비교 기업들보다 더 많거나 좋은 정보를 가지고 있었다는 증거를 찾진 못했습니다. 그건 결코 사실이 아니었구요. 여기에서 핵심 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라, 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는데 있었습니다.